미래기업의 조건 중 파괴적 혁신과 항공산업의 미래

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미래기업의 조건 중 파괴적 혁신을 통한 저가 항공산업의 미래를 고찰한 내용입니다.

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본문내용

보잉, 맥도널드 더글러스, 록히드 등이 업계의 하이엔드에서 3인방으로 군림하던 항공산업시장에서 에어버스는 기존 시장에 더 좋은 제품을 갖고 뛰어들거나, 비소비자에게 다가가려 시도하거나, 혹은 기존의 고객들에게 새로운 혜택을 부여할 수 있었는데, 에어버스는 이 중 첫 번째 옵션을 선택했다.
에어버스와 보잉의 기술과 동기는 서로 팽팽하다. 두 업체 모두 비슷한 방식, 즉 대형 항공사에 제한된 수의 최고가 항공기를 판매함으로써 돈을 번다. 역사적으로 두 업체는 모두 세계 최고 수준의 풀 서비스 항공사들에 의해 우선적인 항공기 납품 업체로 선정되는데 필요한 투자에 우선순위를 두었다. 또한 두 업체 모두 복잡한 제품 개발과 공급망을 관리할 수 있는 능력을 연마했다. 하지만 변화의 신호를 살펴보면, 엠브라엘과 봄바디어와 같은 소형 제트기 제조업체가 이들과 완전히 다른 시장에서 이룬 파괴적 성장에 관심이 간다.

보잉과 에어버스가 고급 시장에서 양보할 수 없는 경쟁을 펼치고 있을 때 더 규모가 작은 봄바디어와 엠브라엘 두 업체가 조용히 신규 시장을 창출했다. 그들은 규모가 작은 지역 항공사를 목표 고객으로 삼는 틈새시장을 발견했다. 지역 항공사의 유일한 우선적 선택은, 시끄럽고 느리며 아주 제한된 거리만을 비행할 수 있는 터보프롭 엔진 항공기를 구입하는 것이었다.
그간 지역 항공사들은 제트기의 비소비자였다. 엠브라엘과 봄바디어는 상대적으로 제한된 제품으로 이 비소비자에게 다가갈 방법을 찾았다. 그들은 주류 시장이 이용하기에 너무 작다고 여기는 제품으로 다른 시장에서 폭발적인 성장을 기록했다. 그들은 동기 불균형이라는 방패 뒤에 숨어 이 같은 성장을 창출했다고 할 수 있다.

참고 자료

클레이튼 크리스텐슨,「미래기업의 조건」,비즈니스북스, 2005