도요타 사태 분석

목차

1. 성 공
1) 생산과 품질관리 측면
2) 경영철학 및 전략 측면

2. TOYOTA 사태와 실패
1) 도요타 사태
2) 거시경제 관점에서의 일본경제 파급효과

3. 생산운영기능의 무엇이 어떻게 중요한가?
1) TQC(종합품질관리)
2) JIT&TPS
3) 과도한 볼륨확장

4. 후기 및 시사점

본문내용

1. 성 공
1) 생산과 품질관리 측면
도요타 생산방식이 세상에 소개된 것은 1978년이다 대표적인 개념은 이미 널리 알려져 있는 Just In Time
(JIT)으로 "꼭 필요한 양을 필요로 하는 곳에 정확히 공급한다"는 의미이다. 이를 위해서 기존의 제조업체들이
해 왔던, 먼저 수요예측을 하고 생산해서 시장으로 밀어내는 방식, 즉 생산자 중심의 Push체계에서 벗어나,
모든 생산을 주문생산 개념의 "Pull system"으로 운영하였다. "Pull system"은 도요타가 자동차를 만들기 시작
했던 1937년부터 일관성있게 추진했던 개념인데, 자동차를 만들면 무조건 팔리던 1950년대에는 상식적으로 이해가
안가는 방식으로 그 누구도 주목하지 않았다. 하지만 도요타는 "Pull system"을 유지 했다. 또 초기엔 "Push
system"이 비해 효율이 떨어졌기 때문에 극복방안으로 비용절감과 생산성 향상을 위한 개선활동을 겸했는데,
그래서 탄생한 것이 "재고"를 없애 나가는 "lean"시스템이다. 재고는 낭비요, 비용이기 때문에 재고를 제로로
가져가는 `홀쭉하다`는 의미인 "Lean 생산"을 추구한 것이다.
한편, 2차례의 오일쇼크를 지나면서도 흔들림이 없는 성장을 보이는 도요타에 대한 시각은 많이 달라졌다.
때문에 도요타 생산시스템에 대한 연구 뿐 아니라, 그 특징과 방법에 대해서 많이 알려졌다. 도요타를 흉내내기
위해서 많은 세계적 기업들이 5S 운동을 시작으로, 간반방식을 현장에 도입, 라인 스톱제를 운영하며, 컨베이어를
뜯어내기도 했다. 진정한 "Pull system"을 도입하기 위해서 협력 업체와의 관계도 강화했고 지원체계를 구축
하였다.

참고 자료

없음