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- 최초 등록일
- 2010.08.03
- 최종 저작일
- 2010.08
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기업 간 지식협력(기업간 기식제휴), 기업 간 기술협력(기업간 기술제휴), 기업 간 서비스협력(기업간 서비스제휴), 기업 간 환경협력(기업간 환경제휴) 분석
참고자료
◎ 김기찬·藤本隆宏, 대기업-중소기업간 협력관계와 시스템경쟁효과: 자동차산업을 중심으로, 중소기업연구, 한국중소기업학회, 1995
◎ 권오혁, 삼성경제연구소, 클러스터, 2003
◎ 대한·서울상공회의소, 환경정책변화에 대응한 대·중소기업간 협력방안, 1995
◎ 신봉호, 이제는 사람이 경쟁력이다, 한겨례신문사, 2005
◎ 주현, 최근 대· 중소기업 상생협력 정책의 흐름, 2005
◎ 표민찬, 디지털시대 신산업구조, 매일경제, 2001
목차
Ⅰ. 개요
Ⅱ. 기업 간 지식협력(기업간 기식제휴)
1. 파트너간 상호지식이전을 제휴의 목표로 명문화할 것
2. 지식흡수력의 균등과 신뢰
3. 기여지식 가치의 균등
Ⅲ. 기업 간 기술협력(기업간 기술제휴)
1. 기술협력: 승인도와 대여도
2. 관계특수적 기술투자와 성과배분
Ⅳ. 기업 간 서비스협력(기업간 서비스제휴)
1. 수평적 제휴
2. 수직적 제휴
3. 외부적 제휴
Ⅴ. 기업 간 환경협력(기업간 환경제휴)
참고문헌
본문내용
Ⅰ. 개요
협력에 있어서 가장 중요한 부분은 무엇일까? 그것은 바로 기업이 추구하는 전략을 올바로 수립하는 일이다. 기업의 전략이 모호한 상태에서는 모든 것이 모호해진다. 그런데도 협력을 하고자하는 대부분의 닷컴들이 자신들의 전략이 무엇인지도 정확히 모른 채 협력을 추진하다 유명무실해지는 경우를 종종 볼 수 있었다.우선, 기업이 추구하는 바를 분명히 정의하고 이를 바탕으로 그 추구하는 바를 얻기 위해 기업에 도움이 될 수 있는 상대방이 누구인가를 밝혀내는 것이 그 다음으로 중요하다. 그런데 안타깝게도 자신의 기업에 도움이 될 수 있는 파트너가 누구인지를 제대로 파악하지 못하고 감으로, 상대 기업이 하자고 하니깐, 하는 식으로 철저한 분석 없이 무계획적으로 제휴 상대를 결정하는 사례가 많다는 것이다. 전략적 파트너 선정 다음으로 중요한 것은 그들에게 어떤 것을 주고 어떤 것을 받을 지에대해 고민하는 것이다. 즉, 어떻게 approach를 해서 실효성있는 협력 관계를 수립할 것인가에 대한 것이다. 이러한 고민을 바탕으로 Proposal을 작성하고 이에 대한 상대측의 수락이 있게 되면 협력 관계 형성의 예비 단계에 들어가게 된다. 대개의 경우 본 계약 체결에 앞서 협력 당사자들간의 기본적인 의향을 확인하기 위해 MOU(Memorandum of Understanding) 또는 LOI(Letter of Intention) 형태의 의향서를 교환하게 되는데, 대부분의 경우 이 단계에서 끝이 나 버린다. 사실, MOU나 LOI는 법적 구속력이 없는 본계약 또는 구체적인 협력방안에 대한 구속력있는 협정서를 체결하기 위해 노력하자는 서로간의 약속일뿐이다. 진짜 중요한 단계는 MOU를 체결하고 난 뒤, 실무진을 구성하고 본 계약을 체결할 수 있도록 의지를 보이는 것이다. 이때 무엇보다도 중요한 것은 전략적 협력 추진을 위한 별도의 조직을 구성하는 일이다. 양자가 협력을 위해 기꺼이 시간과 서로의 인적 자원을 투자할 의향이 없다면 처음부터 협력을 하지 말아야 한다.
참고 자료
없음
