제대로 번역한 시스코 하버드케이스 한글번역본, Cisco Systems Go-to-Market (HBS 9-505-006)

소개글

시스코 케이스 (HBS 9-505-006)의 하버드비즈니스리뷰를 깔끔하게 번역한 신뢰도높은 전체 한글번역본입니다. MBA 또는 경영학의 마케팅 과목에서 채널전략, 채널관리, 유통전략 과정에서 자주 사용되는 케이스입니다.

앞뒤 문맥을 고려하지 않고 대충 번역하여 읽으면서 짜증나는 문서들은 케이스 분석에 도움이 안됩니다. 경영학을 전공한 필자가 번역하여 전체 내용의 완성도가 높고 별첨 Exhibit도 빠짐없이 수록되어 있습니다.
가격이 다소 비싸게 느껴지실지도 모르겠으나 전문 번역사이트에 맡기면 1 페이지당 약 15,000원 정도이니 그에 비하면 그리 비싼 가격은 아닌 것 같습니다.

하버드 비즈니스 케이스, Northstar, Reading explorer 등 제가 번역한 수많은 번역자료들의 평가를 확인하시면 자료의 품질을 짐작하실 겁니다. 믿고 구매하셔도 후회없으실 겁니다.

1990년 후반, 인터넷 열풍의 근간을 제공한 네트워크 업체의 전설과도 같은 시스코. 2001년 닷컴 기업들의 몰락과 함께 수요 감소와 공급과잉으로 인한 난관을 극복할 수 있었던 시스코의 전략은 무엇이었을까요?

직접판매, 솔루션 제공업체, 대형 통신업체, 부가가치 리셀러 등 다양한 영업채널을 확보한 시스코가 닷컴붕괴 이후 채널의 체제를 전면개편하며 변화된 시장상황에 빠르게 대처하고 어떻게 채널간의 충돌을 관리하고 이들과의 공고한 파트너쉽을 유지/발전시켜야 하는지 이 케이스는 많은 숙제를 던지고 있습니다.
첨단기술과 첨단제품, 그리고 서비스를 어떻게 유연하게 조합해서 어떤 채널을 통해 최종고객에게 전달해야 하는 지, 일반 소비재와 달리 어떻게 이들 제품에 부가가치를 얹을 것인지에 대한 시사점을 주고 있습니다..

경영학을 굳이 전공하지 않으신 분들도 세계 1위의 네트워크 장비업체인 시스코에 관심이 있으신 분이면 좀더 이해하시는 계기가 되었으면 좋겠습니다.

시간없으신 분들은 한글본으로 보시구여, 괜찮은 자료라고 생각되시면 구매평가도 꼬옥 부탁드립니다 ^^
제 아이디를 클릭하시어 리포트>경영/경제 파트에 들어오시면 더욱 많은 하버드 비즈니스 케이스의 한글번역본이 있으니 참고하시기 바랍니다.

목차

Ⅰ. Cisco Systems: Managing the Go-to-Market Evolution HBS 9-505-006 (Rev. May 18, 2006)

Ⅱ. Cisco: Start-Up

Ⅲ. Switching and Routing in the Fast Lane

Ⅳ. Routes to Market
1. Markets and Competitors

Ⅴ. Managing the VAR Channel
1. Channel Conflict
2. Internet Channels

Ⅵ. Channel Reengineering
1. From Volume to Value “Tiers”
2. Sales Force Coordination
3. Service Provider Initiatives

Ⅶ. Blueprint for a Future Route-to-Market Strategy: Operational Dilemmas

Ⅷ. VoIP Telephony

본문내용

Cisco Systems: Managing the Go-to-Market Evolution
HBS 9-505-006 (Rev. May 18, 2006)

스위치와 라우터 시장에서 압도적인 선두업체인 시스코는 2001년 4월의 시장붕괴로부터 괄목할만한 회복세를 기록했다. 시스코는 2001년 회계연도에서 200억 달러의 매출에 10억 달러의 손실을 기록했으며, 22억에 달하는 충격적인 재고 감가상각 조치를 취했다고 보고했었다. 2003년이 되자 180억 달러에 육박하는 매출에서 36억 달러의 순익을 기록했는데, 이것은 2년 전의 손실액의 4배에 달하는 플러스 수익이었다. 회사의 뛰어난 성과는 2004년 회계연도까지 지속되었다. (See Exhibit 1 and 2.)

이러한 성과의 밑바탕에는 많은 영역에서 잘 통제된 경영합리화가 큰 역할을 했다. 설립 이후 75개의 회사가 합쳐진 시스코는 일단 탐욕적인 인수합병을 중단했다. 회사는 직원 8,500명의 임금을 삭감하고, 공급업체를 1,300에서 420 군데로, 채널파트너의 수를 6,000에서 3,000으로, 제품모델의 수를 33,000에서 24,000으로 각각 줄였다. 사업 전략의 모든 분야에서 비용절감과 효율성을 끌어올림으로써 회사는 “첨단 난파선”에서 생존할 수 있었을 뿐만 아니라 미래의 성장에 대한 발판도 마련할 수 있었다.

비즈니스 위크 지에 따르면, “엄청난 시행착오 끝에, Chambers (시스코의 CEO)는 이제 시스코와 경쟁업체들과의 간격을 더 벌리기를 원하고 있다. 큰 상처 이후에 그는 특정한 성장목표를 발표하지 않았지만, 두 명의 고위임원은 내부적 목표가 년간 20% 성장하는 것이라고 말했다.”

-중 략-

Sidhu는 시스코에 대한 그의 비전을 설명했다: “다섯 개 군의 고객들 각각이 고유한 도전과 요구사항들을 가지고 있습니다. 각 고객에 대한 저희의 응대는 해당분야에서 최고여야 합니다. 저희 사업규모가 커지면서, 어디에나 통하는 시장진출전략으로는 더 이상 저희를 유지시키거나 선두자리를 확대시킬 수 없습니다.”

이 시장진출 피라미드 모델을 더욱 복잡하게 만드는 것은 홈네트워킹, VoIP (Voice over Internet Protocol), 스토리지 네트워킹, 무선, 광통신, 보안과 같은 인접한 시장에서도 성장을 원하는 시스코의 기업차원의 압박이었다. 이런 기회들이 매출에서는 괜찮았지만 시장진출 관점에서 보면, VoIP와 같은 시장들에서는 현재의 시장배치와 상충되는 상당히 독특한 유통채널을 가지고 있었다.

참고 자료

없음