1.구글도 조직 변화 없으면 죽는다

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조직설계론

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두 마리 토끼를 잡는 것이야말로 누구나의 로망이다. 기업가에게도 마찬가지다. 자신만의 `고슴도치(핵심역량을 일컫는 짐 콜린스의 비유)`를 유지하되, `활동적 타성`에 빠지지 않고 늘 혁신하고 새로운 성장 동력을 찾는 조직을 만든다면 더 바랄 나위가 없을 것이다.
실제로 경영학에서 이런 개념이 이론화됐다. 바로 `양손잡이 조직(ambidextrous organization)` 이론이다. 평소 꾸준히 안타를 치는 것은 물론이고, 불리할 때 9회 말 역전 만루 홈런도 터뜨릴 수 있는 기업을 말한다. 문제는 실천이다. 어떻게 해야 양손잡이 기업이 될 수 있을까?
양손잡이 기업이 되기 위해 가장 먼저 할 일은 두 사업을 한 바구니에 담지 않는 일이라고 전문가들은 조언한다. 혁신 사업을 기존 사업에서 완전히 분리해야 한다는 것이다. 그래야 기존의 사고의 틀에서 벗어날 수 있다.
LG경제연구원 장성근 연구위원은 "기존 제품을 개량·개선·활용(exploitation)하는 데 몰두하는 기존 조직에 모험적 혁신 업무(exploration)까지 함께 하도록 하면 혁신은 흔적도 없이 사라지게 된다"고 말했다. 혁신 조직은 사무공간조차 본사나 기존 연구소가 아니라 대학이나 경쟁회사 부근에 둬야 창의성을 더 발휘할 수 있다.
IBM은 1999년 말 신성장 사업조직을 별도로 만들어 미래 성장 가능성이 큰 신사업만 담당토록 하고, 별도 투자펀드를 만들어 전폭 지원했다. 결과는 대박이었다. 25개의 신성장사업 중 22개가 성공을 거두었고, 전체 매출의 20%가 이쪽에서 나왔다.
혁신 조직은 `톡톡 튀는` 창의적 인재를 선발하되, 매출이나 순이익 등 가시적 지표를 기준으로 평가해선 안 된다. 결과보다는 과정을 중심으로 평가하라는 것이다. 또 단기간에 성과가 나타나지 않는 특성을 반영, 성과급은 전체 조직의 평균 수준으로 주는 것이 좋다. 3M은 실패한 연구원들에게 `실패 파티`를 열어주고, 창의적인 소수 의견을 권장하기 위해 보고할 때 소수 의견을 병기하게 의무화한 `마이너리티 리포트(minority report)` 제도를 만들었다.

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