12.휴맥스

소개글

조직설계론

목차

■ 휴맥스의 배경

■ 저항극복과 조직문화 구축

본문내용

휴맥스는 창사 당시 7명의 인원으로 시작하여 1998년의 150명에 이르기까지 비교적 작은 규모로 운영되어온 벤처기업이었다. 기업주는 그리 많지 않은 인원들의 직무내용, 난이도, 실적 등을 손 살피듯 파악할 수 있었으므로 승진이나 급여 책정 등 인사와 관련된 결정을 비교적 용이하게 할 수 있었다. 그러나 1998년부터 급격하게 성장함에 따라 회사의 규모가 커지면서 더 이상 그런 방식의 인사관리가 가능하지 않았다. 그래서 휴맥스는 인사관리 분야에 전문성을 갖추고 있는 외부컨설팅 업체의 도움을 받아, 전문적인 인사시스템 구축과 직무체계 개혁에 나서게 된다.
이를 위해 경영진은 우선 형식적으로는 직급체계가 존재하지만 직위와 직급은 분리되어 있고 직급과 보수도 분리되어 있던 직급체계를 직무등급제로 전환하였다. 성과관리는 직원, 팀장, 인사팀 CEO 등에 의해 평가하는 다면평가제와 MBO를 통하여 관리하게 되었다. 연초에 사업계획과 전사 목표가 수립되면, 각 부문별 ․ 팀별 ․ 개인별 목표가 세워지며 분기마다 목표관리회의를 개최하여 달성도 점검, 환경변화에 따른 목표설정의 타당성 점검 등이 실시된다. 또한 팀장급 이상의 대상으로 리더십 평가를 실시하고 있으며, 본인을 위한 피드백과 관리자들을 위한 참고 자료로 활용되고 있다.
휴맥스는 경영진은 인사, 직무시스템 구축뿐 아니라 새로운 문화의 구축도 회사 발전을 위해 매우 중요한 요소라고 판단하였다. “어느 날 휴맥스를 바라보니 도전정신은 쏙 빠져버리고 변화를 두려워하는 낡은 조직이 되어 있다는 사실을 깨달았습니다. 과거 가족 간은 경영을 하던 시절에는 한 가지 문제가 생기면 모두 나서서 해결했는데 문제가 있어도 아무도 나서지 않더군요.”라고 한 변대규 사장의 인터뷰(매일경제, 2006년 9월 16일)에서 알 수 있듯이 조직의 규모가 커지면서 전체적으로 조직문화가 느슨해졌다.

참고 자료

없음