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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 지식공유와 지식공유문화

Ⅲ. 지식공유와 지식경영

Ⅳ. 지식공유와 C-Commerce(C-커머스)

Ⅴ. 지식공유와 IT(정보기술)
1. 최고 경영층이 지식에 대한 확고한 철학을 보유하고 있어야 한다
2. 기업 전체 수준에서 지식 경영 이니셔티브와 프로그램을 책임지고 이끌고 나가는 CKO(Chief Knowledge Officer)와 같은 지식 리더가 있어야 한다
3. 지식 공유에 대한 구조적 뒷받침이 되어 있어야 한다

Ⅵ. 지식공유와 공유효과

참고문헌

본문내용

자신이 가지고 있는 소중한 지식을 다른 사람과 공유할 경우, 자신의 가치나 조직 내부에서의 영향력 또는 권위를 약화시킨다고 생각(Knowledge is Power Syndrome)하는 사람은 지식 공유에 소극적인 경향이 높다. 특히, 이러한 현상은 R&D나 영업 등 제품 및 고객과 관련된 중요한 지식을 가지고 있는 사람이나 오랜 기간 동안 힘들여서 일한 대가로 지식을 확보한 사람들에게서 많이 나타난다.
2. 지식을 공유하기 위해서는 많은 시간과 노력을 투자해야 한다는 인식
다른 사람에게 지식을 제공하기 위해서는 지식 제공자는 자신의 머리 속에 들어 있는 정보나 지식을 데이터베이스에 입력하거나,

<중 략>

그 이유는 간단하다. 자유롭고 개방적인 기업문화에 젖은 직원들이 자기 부서의 발전을 위해 자발적으로 지식공유에 참여, 개인의 창의적 아이디어 양산이라는 결과를 낳았던 공유문화를 유지하고자 하는 까닭이다. 다소 시간이 걸리더라도 스스로 확산되기를 기다리고 있는 것이다. HP의 사례는 지식경영의 근간은 바로 직원들의 자발적인 참여의지와 이를 뒷받침하는 자유롭고 개방적인 기업문화라는 점을 증명하고 있다. 그리고 이는 인내력을 가지고 성과를 지켜볼 수 있는 경영자가 존재하기에 가능하다는 것을 보여주고 있다.
Ⅲ. 지식공유와 지식경영
지식 경영은 크게 3 요소로 구성된다. 신지식의 창출, 지식의 공유, 그리고 효과적인 활용이 그것이다.

<중 략>

아더·앤더슨에 의하면, 세계은행도 「Knowledge Bank」로의 탈피를 목표로 잡고 5천만 달러를 투자해서 은행내 정보망의 정비와 전문조직의 신설에 착수했다. 「로열·더치 셸」의 미국법인도 관리직 200명이 사내정보를 자유롭게 교환할 수 있는 전용시스템을 구축, 의견교환이나 의사결정에 활용하고 있다. 어느 제조업의 경우는 상품트러블의 대책의 일환으로 법률사무소와의 네트워크구축과 사내정보망 정비에 대처하고 있다. 그 결과, 연간 2천만 달러의 비용삭감효과가 있었다고 한다.
미국의 조사회사인 IDC에 의하면 소프트웨어를 제외한 97년의 KM시장(시스템과 컨설팅 비용)은 약 9억 달러로

참고 자료

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