인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 특성, 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 의의, 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 실시규정, 인사고과제도의 검토사항

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 연혁

Ⅲ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 특성
1. 참여수준
2. 평가정보의 타당성
3. 보상과의 연계성

Ⅳ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 의의

Ⅴ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 실시규정

Ⅵ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 실시절차

Ⅶ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 검토사항

Ⅷ. 인사고과제도(근무평정제도, 업적평가제도)의 달성도평가

참고문헌

본문내용

Ⅰ. 개요

인사고과는 위에서 아래로 해야 된다는 권위주의적인 고정관념 때문인지 현재 대부분의 기업에서는 상사에 의한 부하의 일방적인 고과가 행해지고 있다. 더욱이 그 결과를 본인에게는 알리지도 않고 평가가 잘못되었다 하더라도 그것을 해결할 수 있는 기회가 주어져 있지 않다. 이러한 것들이 인사고과에 대한 불신감을 증폭시키는 하나의 요인이 되고 있다. 따라서 인사고과를 통해 종업원들의 능력개발을 적극적으로 지원하고 자발적인 성과향상 노력을 유도할 수 있도록 고과자와 피고과자가 같이 참여할 수 있는 평가제도가 지향되어야 한다. 인사고과에 종업원을 참여시키는 방법에는 두 가지가 있을 수 있다.
하나는 피고과자 자신에 게 1차 고과권한을 부여하는 자기고과이고, 다른 하나는 목표에 의한 관리를 도입하는 것이다. 이러한 제도를 도입하게 되면 자기고과와 상사고과를 비교하면서 면담을 하는 가운데 평가에 대한 이해와 인식을 보다 높일 수가 있고 상사와 부하와의 커뮤니케이션을 가짐으로 써 상호신뢰관계를 높일 수가 있게 될 것이다.

<중 략>

- 해보지 않으면 어떠한 성과가 나올지를 알 수 없는 업무.(예를들면, 스탭부문이 새로 시스템을 도입하는 경우나 탐색적 업무) 이러한 업무는 목표설정 자체가 곤란하며, 설정한 목표의 정도도 낮다. 이러한 때 단순하게 달성도로 평가하려하면, 평가가 크게 변동하여 장기적으로 평가가 불리하게 되는 경우가 많다.
- 期中에 상위방침이 자주 변경되어 개인목표를 자주 변경해야 하는 경우. 이러한 때에도 달성도 평가는 어렵게 된다.
- 업무 성질상 목표설정이 어려운 업무(예를들면, shift근무의 operator,clerk업무). 이러한 루틴한 업무에서는「정해진 순서에 따라 똑바로 업무를 수행」하는 것이 가장 중요하며 이것을 개인목표로 구체화하는 것은 매우 어렵다.

참고 자료

김태극, 근무평정제도에 대하여, 법제처, 1962
박용우, 근무평정제도에 관한 연구, 한남대학교, 1991
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황현, 개정된 근무성적평정제도에 대한 중등교사의 태도, 순천대학교, 2008
한경용, 효율적인 근무평정 제도에 관한 연구, 경성대학교, 1998
한국경영자총협회, 효율적 인력관리를 위한 근무평정제도, 한국경영자총협회, 1982