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목차

Ⅰ. 자동차생산방식과 폭스바겐
1. 체계합리화와 공장모듈화
2. 지속적 개선활동(KVP)과 그룹노동

Ⅱ. 자동차생산방식과 현대자동차

Ⅲ. 자동차생산방식과 도요타(도요다, 토요타)

Ⅳ. 자동차생산방식과 NUMMI

본문내용

1. 체계합리화와 공장모듈화

폭스바겐의 새로운 부품조달전략은 기존의 포드주의적 조달구조, 즉 높은 수직적 통합과 부품업체와의 시장관계와는 공존할 수가 없었다. 점차적으로 제품개발 및 생산계획능력에 집중하게 되는 완성차업체는 그 예하에 연구개발역량을 갖춘 시스템부품업체들과 장기적 협력관계를 구축하고, 이들과의 부품거래는 적기조달 및 동시적 엔지니어링방식으로 이루어질 것으로 예상된다. 이러한 측면에서 볼 때, 시스템부품업체의 통합과 관리는 완성차업체의 입장에서 볼 때, 대단히 중요한 문제였다. 즉 경영진의 핵심영역에 대한 전략적 내주화는 시스템업체의 내부화를 위한 전초작업이라고 해석할 수도 있다.

<중 략>

실제상황은 기업협정에 규정된 내용을 충족시키기에도 힘든 점이 많았다. 사업장평의회가 원하고 있던 그룹노동의 포괄적이고 전면적인 실시는 폭스바겐의 생산과정에서 현실성을 결여하고 있었다. 부분적인 영역에서 팀작업수준을 넘어서는 그룹노동이 도입되다가, 97년 이후 폭스바겐의 경영진은 기업구조의 재조직화전략으로서 그룹노동을 새롭게 재구성한다. 이 때 그룹노동은 자율적 조직개념에 따라 구성되기 보다는 반자율적이고 부분자율적인 형태를 가지고 있었다. 이러한 결과는 전면적인 기업구조의 재편 없이 자율적 노동조직을 독자적으로 형성해내기가 얼마나 어려운 것인지를 반증해주는 중요한 사례였다

<중 략>

NUMMI는 노조와의 관계 면에서 우호적일 수 있었기 때문에 성공할 수 있었다고 단정지을 수도 있을 것이다.
NUMMI의 성공요인으로 들 수 있는 또 하나는 우호적, 협력적 접근과 서로를 파트너로 보는 동질감이라고 볼 수 있다. 근로자와 경영진, 경영진과 노조와의 관계는 적대적인 상태로도, 혹은 우호적인 상태로도 유지될 수 있다. 테일러의 방법은 강압에 의한 적대적 관계를 상정하는데 비하여, NUMMI의 방법은 강압이 아닌 상호존중과 협력, 동등한 관계를 중요시한다. 이것은 동서양을 막론하고 노사 및 경영진과 노조간의 관계를 대부분 적대적인 것으로 파악하는 흐름에 하나의 자극을 제공해 주고 있다고 할 것이다

참고 자료

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