기업의 리엔지니어링 성공사례(포스코를 대상으로)

목차

1. 들어가는 글

2. 포스코의 리엔지니어랑 사례 고찰 : 프로세스 혁신 사례를 중심으로
1) 포스코의 리엔지니어링 도입 배경
2) 포스코의 리엔지니어링 추진 과정
3) 포스코의 리엔지니어링 추진 효과

3. 결론

본문내용

오늘날 많은 기업들이 BPR, Process Innovation 등과 같은 다양한 명칭 하에 프로세스 중심으로 기업의 전체적인 혁신이나 변화를 통한 리엔지니어링을 추진하고 있다. 동시에 이러한 리엔지니어링을 위해서 ERP, SCP 등과 같이 기업 내 그리고 기업 간 프로세스를 지원하는 정보시스템에 대해서도 기업들이 앞다투어 도입, 운영하고 있다. 그러나 프로세스의 근본적 변화에 초점을 두고 대체로 기업전체에 걸쳐 대대적으로 도입, 실행된 BPR 등의 프로세스 혁신 프로그램이나 ERP 등의 정보시스템은 많은 투자와 노력에도 불구하고 그 성공률이나 효과는 상당히 미흡한 것으로 나타나고 있다. 이는 리엔지니어링 프로그램이나 새로운 시스템의 철학과 원칙이 기존 조직과 상충됨에 따라 발생하는 것이라 할 수 있다.

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또한 이러한 변화로 인해 표준적 제품을 기준으로 주문투입부터 고객인도까지의 기간이 종래 30일에서 14일로 획기적으로 단축되었다. 또한 고객 접점부서가 종전의 8개 부서에서 판매(계약) 부서로 단일화되어 소위 one-stop 서비스가 실현되었다. 그 결과로 고객만족과 고객의 가치가 크게 향상되었음은 물론이다. 즉 프로세스혁신과 이를 지원하는 정보시스템 및 프로세스 조직으로의 변화를 통해 진정한 경영혁신이 이루어지고, 경영혁신의 목표였던 고객을 위한 가치창출이 실현된 것이다.
프로세스는 계층을 가진다. 이는 어떤 상위 프로세스는 보통 여러 개의 프로세스로 구성되어 있고, 이들 프로세스 역시 각각 여러 개의 하위 프로세스로 구성되어 있는 것이 보통이다. 그러므로 프로세스 중심의 조직화는 조직의 여러 수준에서 이루어질 수 있으며, 하위
프로세스는 결국 상위 프로세스의 효과적 실행을 지원하게 된다. 이를 확인하기 위하여 고객충족프로세스의 하위 프로세스(프로세스 체인) 중의 하나인 판매생산계획 프로세스를 대
상으로, 프로세스 혁신과 정보시스템 및 조직변화가 상호 어떠한 관계 하에서 이루어졌는가를 살펴 보자. 이를 통해 기존 기능식 조직에서의 수 많은 부서간 hand-offs와 복잡한 업무 프로세스가 PI, ERP 및 조직변화를 통해 어떻게 단순화될 수 있는가를 구체적으로 확인할 수 있다.

참고 자료

김창렬(2004), 우리나라 공기업에서의 BPR 프로젝트 추진단계별 주요 성공요인에 관한 실증적 연구, 광운대학교 석사학위논문
허문구(2005), 프로세스 혁신 및 ERP의 실행과 조직변화 : POSCO 사례, KBR제9권 제1호 (2005. 8) pp.169-195, 한국경영학회
장동요, 이상범, 김용수(2006), 건설업의 리엔지니어링 전략이 경영성과에 미치는 영향에 관한 연구 : A사의 BPR 추진사례를 중심으로, 대한건축학회지v.08 n.03 (통권27호) p117-125, 대한건축학회