슈퍼비전(수퍼비전)의 의미, 슈퍼비전(수퍼비전)의 역사, 슈퍼비전(수퍼비전)의 형태, 슈퍼비전(수퍼비전)의 목적, 슈퍼비전(수퍼비전)의 실습생지도, 슈퍼비전(수퍼비전) 평가 분석

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 의미

Ⅲ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 역사

Ⅳ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 형태
1. 개별수퍼비전
2. 집단수퍼비전
3. 동료를 통한 수퍼비전
4. 팀수퍼비전

Ⅴ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 목적

Ⅵ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 실습생지도

Ⅶ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 평가
1. 정의
2. 평가의 가치
1) 사회복지사에 대해 평가가 가지는 가치
2) 기관에 대해 평가가 가지는 가치
3) 클라이언트에 대해 평가가 가지는 가치
4) 수퍼바이저에 대해 평가가 가지는 가치
3. 평가의 목표
4. 평가의 단점
5. 바람직한 평가절차
6. 의사소통과 평가의 사용
7. 내용영역 평가
8. 평가를 위한 정보의 원천
9. 수퍼바이저에 대한 평가
10. 수퍼바이저에 대한 평가 질문들
1) 어의차이 형식의 사용
2) 긍정도의 다른 수준 사용
3) 일련의 연관된 서술에 기초
4) 일련의 단계적인 서술에 기초
5) 행동의 지속성 수준을 가리키는 척도 사용
6) 수퍼바이저는 기능수행(적합성)에 따른 평가
7) 수퍼비전의 책임성에 대한 수퍼바이저의 태도와 행동에 따른 평가
8) 수퍼바이지는 다음과 같은 질문을 받을 수 있다
11. 논쟁적인 질문들(논쟁꺼리)

Ⅷ. 결론

본문내용

리더쉽의 근래의 이론은 앞서 언급한 리더쉽 행동을 논함에 있어 이러한 행동들이 상황에 따라 달리 전개되는 것이 필요함을 강조한다. Fiedler라는 학자는 관리자가 갖는 상황에 매우 불리하거나 매우 유리할 때는 과업지향적인 행동이 적절하고 중간적 상황일 때는 관계지향적인 행동이 적절하다는 주장을 하고 있다. 이러한 주장은 관리자가 갖는 상황, 즉 구성원과의 관계, 과업의 구조화, 포지션 권력 등이 미약할 때나 혹은 반대로 매우 잘 형성되어 있을 때에는 관리자의 관계 지향적 행동이 별 다른 효과가 없다는 것을 의미한다. 우리 나라의 말 `잘하고 있을 때 더 조여라` 하는 말과 일맥상통하는 주장이다.

<중 략>

또한 이러한 Conference를 통해 Supervisor는 실습학생이 무엇에 관심이 있는가? 실습을 원하는 동기는 무엇인가? 당해 기관이 실습생이 원하는 실습을 시킬 수 있는 여건이 되는가를 생각해 보아야 할 것이다. 그리고 개별지도나 집단지도에 있어서 다같이 Supervisor와 Supervisee의 만남이 정기적이며, 미리 준비된 상태에서 이루어져야 하며, 서로의 책임과 의무가 강조되어야 할 것이다.
실습생에게 배당되는 Case의 선택도 학생의 상태(연령, 경험유무, 심리적)에 따라 결정되어져야 하며, 실습의 진행과정전체를

<중 략>

이러한 리더쉽에 대한 이해를 하는데 있어 관리자의 특성에 초점을 두어 논하기도 하고, 관리자의 일반적 행동에 초점을 두고 논하기도 하고, 혹은 상황에 적합한 관리자의 행동에 초점을 두고 논하기도 한다. 먼저 특성에서 현재 강조하는 것은 리더의 특성으로 부각되는 것이 주의력의 관리(높은 집중력과 방향 설정력), 의미의 관리(높은 수준의 상황과 의미 이해력), 신뢰의 관리(믿음직스러움), 자신의 관리(자신에 대한 이해)이다. 이외에도 비젼의 제시, 지식과 전문성, 정서적 안정, 지구력, 생동감 등이 거론되기도 한다. 자신의 경우 어떠한 모습이 있는가를 생각하고 점검하고 개발을 위해 노력해 볼 필요성이 있다고 본다.

참고 자료

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천성문(2011), 재활상담 현장에서 상담슈퍼비젼의 이해와 실제, 한국재활심리학회
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