업적평가(근무평정, 인사고과) 의의, 구성체계, 업적평가(근무평정, 인사고과) 선별기준, 선택과정, 업적평가(근무평정, 인사고과) 오류, 업적평가(근무평정, 인사고과) 평가방법

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 업적평가(근무평정, 인사고과)의 의의

Ⅲ. 업적평가(근무평정, 인사고과)의 구성체계
1. 핵심시스템
2. 지원시스템
3. 기반시스템
4. 인사고과결과의 활용

Ⅳ. 업적평가(근무평정, 인사고과)의 선별기준

Ⅴ. 업적평가(근무평정, 인사고과)의 선택과정
1. 행동의 선택
2. 요소의 선택
1) 규율성
2) 협조성
3) 적극성
4) 책임성
3. 단계의 선택

Ⅵ. 업적평가(근무평정, 인사고과)의 오류

Ⅶ. 업적평가(근무평정, 인사고과)의 목표관리(MBO식 인사고과)

Ⅷ. 업적평가(근무평정, 인사고과)의 평가방법
1. 주목해야 할 인정평가
2. 상대평가의 좋은 점도 놓치지 않는다
1) 진보도 평가의 장점과 약점
2) 서열평가의 장점과 단점

Ⅸ. 결론 및 제언

참고문헌

본문내용

Ⅰ. 서론

인사고과에 대한 각 항목별 평가착안점 및 기준이 없어 평가항목이 너무 추상적이고 포괄적이라는 의견이 많았다. 이와 관련하여 한 면담대상자는 “기획창의력이라는 것에 대한 명확한 정의가 평가표에 쓰여 있지 않고, 평가자의 주관에 좌우되는 경향이 있다. 행위에 기반을 둔 고과가 되어야 한다고 본다.”는 의견을 보여 주었다. 또, 다른 항목과의 구별이 어렵고(특히 경영의식과 같은 항목), 전체적으로 항목수가 적다는 의견이 많았다. 또한 업무특성이 반영되지 못하고 있으므로, 부서별 또는 상황별로 고과항목을 다르게 적용할 것을 제안하였다. 고과자 차수에 따른 고과결과의 반영비율에 대해서는 대체로 1차고과자의 의견을 더 중시해야 한다는 의견이 많았는데, 그 이유는 1차고과자가 더 가까이에 있으므로 보다 정확하게 평가할 수 있다는 것이었다. 상사에 대한 부하의 평가에 대해서는 대부분의 사람들이 동의했는데, 그 이유로 상사의 능력 개발이나 약점 보완에 도움이 될 것이라는 점을 지적하였다. 그러나 부하가 평가할 수 있는 측면의 제한성, 익명성의 문제, 사회가치관과의 대립 문제, 등 때문에 신중을 기해야 함을 언급하였다. 반면, 동료평가에 대해서는 반대의견이 많았는데, 동료평가가 팀웤을 해칠 수 있다는 점, 고과자 선정의 어려움, 서로간의 소모적 경쟁 가능성, 등이 주된 이유였다.

<중 략>

승진, 승격, 승급, 상여 등 하나 하나에 인사고과를 반영시키는 경우에는, 태도고과와 능력고과와 성적고과의 비중을 달리하면서, 차이지게 활용하는 것이 합리적인 방법이라 하겠다.
예를 들어, 상여에 있어서는 성적고과 60, 태도고과 40의 비중, 승급에 있어서는 태도고과 60, 성적고과 40의 비중, 그리고 승진, 승격에 있어서는 능력고과 50, 성적고과 30, 그리고 태도고과 20이라는 비중의 정도로 반영시키는 경우를 생각할 수 있다.

인사고과는 그 활용목적에 따라 변할 수 있다. 그렇다 고해서, 목적별로 인사고과를 할 필요는 없다고 생각한다. 상여를 위한 인사고과, 교육훈련을 위한 인사고과는 우스꽝스럽다. 문제는 평소에 행동을 어떻게 하며, 기대하고 요구하는 정도에 어느 정도접근하고 있는지의 사실을 우선 확인하는 일로서, 그것이 전부가 아니면 안 된다. 그 확인한 결과를 어떻게 사용할 것이냐 하는 문제는 그 단계에서 분간해서 사용하면 된다.

참고 자료

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