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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 신세계백화점의 연혁

Ⅲ. 신세계백화점의 직원평가

Ⅳ. 신세계백화점의 공동마케팅

Ⅴ. 신세계백화점의 마케팅 전략
1. 전 사원의 마인드(mind) 변화를 시도
2. 기존의 CRM 시스템을 더욱 고효율적으로 업데이트
3. 고품격 회원정보지 무료배포
4. 개장 2년째에 접어든 신세계 강남점의 경우
5. 신세계닷컴과 연계한 e-CRM도 큰 성과

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

Ⅰ. 서론
유통산업에서 업태별 현황을 보면, 아직까지 재래시장의 점유비중이 높아 전체의 64.4%로 압도적이나, 현대화된 유통시설인 백화점, 쇼핑센터, 도매센터가 질, 양면에서 두드러지게 성장하고 있다. 특히 백화점의 경우에는 업체 수로는 전체의 4.3%에 불과하지만 연면적의 13.9%, 매장면적의 13.5%, 종업원수의 12.6%를 차지하여 규모, 시설산업으로서의 모습이 뚜렷하다.
그러나 백화점이 판매시의 서비스의 질과 구매의 편의성 그리고 정보의 제공이라는 면에서 다른 유통업태와의 차별성을 유지할 수 있다는 점에서 소매업의 전문가 양성과 정보 시스템의 확충이 절실 하다고 생각된다.
또한 소매업의 특성상 입지의 중요성이 매우 중요하다고 할 때 부동산의 가격이 진입 장벽으로 작용하며 좋은 입지를 선점 한다는 것도 경쟁력의 주요한 요소로 작용할 수 있다.
서울은 백화점 전체의 31.4%, 쇼핑센터의 43.3%를 차지하여 유통에서 집중도를 나타내고 있으며 한국의 유통 근대화의 과제중의 하나가 서울과 지방간의 집중도 완화에 있음을 고려해야 한다.

<중 략>

근본적으로 백화점이 서비스중심의 점포이다보니 인력이나 인건비는 점포운영에 매우 큰 관리비중을 차지하고 있다. 그러나 파견사원의 관리가 어렵고 그 인건비가 백화점에 그대로 전가되며 특히 백화점의 파견사원은 메이커로부터의 관리와 백화점의 관리사이의 사각지대에 놓이게 되므로 백화점의 서비스의 질을 저하시키는 결정적인 요소로 작용할 수 있다.
우리나라의 백화점의 인력구성에서 차지하는 파견사원들의 비중이 개별점포당 702.8명 중 377명에서 754.2명 중 421.9명으로 늘어난 것은 백화점의 인력구조가 악화되고 있음을 보여주는 예이다.
이것은 사실 백화점이 근시안적인 마케팅관점에서 비용구조에만 매달려 다소 불공정하고 불합리한 유통관행을 지속시키고 있기 때문인데, 메이커들에게 판촉비용과 사원들을 요구하던 과거의 일본의 백화점들이 유통에서의 선도적 위치를 양판점들에게 넘겨주게 된 결정적인 요인의 하나가 이 때문이었음을 직시해야 할 것이다.

참고 자료

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