토요타(도요다, 도요타) 역사, 토요타(도요다, 도요타) 환경, 토요타(도요다, 도요타) 안전위생관리, 토요타(도요다, 도요타) 전자산업, 향후 토요타(도요다,도요타)내실화 방안

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 토요타(도요다, 도요타)의 역사

Ⅲ. 토요타(도요다, 도요타)의 생산방식
1. 간반시스템
2. 무재고(zero inventory)와 JIT
3. 불량품의 제거
4. 준비 및 교체시간의 단축
5. 다기능 작업자와 소인화(少人化)
6. 협력적, 우호적 관계
7. 개선활동

Ⅳ. 토요타(도요다, 도요타)의 공식화
1. 도요타의 공식화 상태
1) 도요타의 사내규정
2) 도요타의 업무구성표
3) 도요타의 문서관리
2. 평가

Ⅴ. 토요타(도요다, 도요타)의 환경
1. 외부환경분석
1) 환경요인분석
2) 기회요인과 위협요인
3) 자동차산업 분석
2. 내부환경분석
1) 도요타 생산방식
2) 재무구조 및 수익성

Ⅵ. 토요타(도요다, 도요타)의 안전위생관리
1. 안전위생기본이념
2. 안전위생기본방침
1) 기본방침
2) 5개년 방침 수립(‘00년～’04년)
3. 도요다 안전관리 역사Ⅰ
4. 도요다 안전관리 역사Ⅱ
1) 1965～1974 : 「문제 해결의 시대」
2) 1975～1984 : 「재발방지 시대」(인적면, 관리면 대책)
3) 1984～현재 :「미연방지 시대」(STOP 활동, 안전설계검토회 활동, 교육훈련의 충실)
5. 중대재해를 방지하기 위하여

Ⅶ. 토요타(도요다, 도요타)의 전자산업

Ⅷ. 향후 토요타(도요다, 도요타)의 내실화 방안

Ⅸ. 결론

본문내용

Ⅰ. 서론

비즈니스 리엔지니어링에 관해 알아보자. 1970년대 이후 미국의 대기업들은 여러 부문에서 일본기업들의 위협을 받게 된다. 특히 자동차시장에서 미국기업들의 패배는 처절할 정도였다. 그 결과 미국기업들에는 재기를 위한 여러 가지 파격적인 경영 아이디어들이 선보이게 된다.
첫 번째로 등장했던 것은 기업 재구조화(businessrestructuring)이다. 합병을 통해 사업성이 높은 분야로 기업구조를 재편하자는 것이다. 두 번째, 이들은 `일본기업 배우기 운동`을 시작한다. 이른바 `벤치마킹`(benchmarking)이라는 것이다. 이보다 조금 더 발전한 것이 비즈니스 리엔지니어링이다(이재규1994). 이는 보다 진취적인 형태의 경영혁신, 혹은 생산방식에 있어서의 혁신을 겨냥한다.
비즈니스 리엔지니어링의 요점은 조직의 혁신에 있다. 혁신이라는 용어에 주목해야 한다. 일본의 접근방법은 카이젠으로 대표되는 점진적인 개선주의였다. 반면 미국의 접근방법은 혁신주의이다. 비즈니스 리엔지니어링이 바로 그 혁신주의적인 접근법을 대표하고 있다.
비즈니스 리엔지니어링에 있어 혁신의 핵심은 대기업의 관료제에 대한 수술이다. 기능적 구조의 활성화와 계층적 구조의 간소화, 팀(team)제도의 도입, 그리고 관료제를 통제 수단이 아니라 지원제도로 전환시키는 작업등이 그것이다. 작업장을 중심으로 조직을 재편하자는 것이다.
예를 들어보자. 포드와 GM에서는 노동자 1천명 이하의 공장에서 공장장 외의 모든 중간관리자 직위를 없애버렸다. 마르크스에 의하면 현장감독들이란 자본가의 가장 중요한 분신임에도 불구하고 말이다. 예전의 기업들은 보통 노동자 10명당 1명꼴로 생산감독을 두었다. 반면 리엔지니어링 이후에는 1명의 감독이 대체로 50-75명 정도의 노동자를 감독한다. 존슨빌(Johnsonville)이라는 소세지 제조회사에서는 생산 감독직을 아예 없애버렸다. 공장장까지 없앤 기업도 있다.
여기에는 이중적인 함의가 담겨 있다. 즉, 노동자에게 자율과 동시에 책임을 부과한다는 것이다. 공정과정에 상당한 정도의 자율권이 보장되었지만 노동자들의 어깨는 이전보다 더 무거워진 셈이다.

참고 자료

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