시스코의 경영 혁신 전략 투래빗 인더 시두

목차

1. 지속적 혁신과 파괴적 혁신
2. 현재의 수익성과 미래 성장 엔진
3. 최적화와 재발명
4. 고객의 만족과 협력사의 만족
5. 선진국과 신흥국
6. 기술적 우위성과 사용자 편의성
7. 슈퍼스타와 이기는 팀
8. 권위적 리더십과 수평적 의사결정

본문내용

전략 1. 지속적 혁신과 파괴적 혁신

지속적 혁신 - 과거의 성공을 바탕으로 향상함. (기존 제품을 더 좋게 or 싸게 or 빠르게 함)
사례 : P&G의 액상농축세제 - 사용자에겐 운반,사용,보관 용이, 소매상에겐 선반 공간을 적게 차지하여 단위면적당 판매고 증가, 도매상과 해운업체는 운송연료절감과 창고 공간 활용에 용이, 환경주의자는 부피가 작아 포장도 작고 쓰레기도 적게 배출하는 win-win. 포화시장에선 괄목적인 6% 성장
파괴적 혁신 - 새로운 시장 창출 or 기존 시장을 변화시킴 - 아이팟(MP3) + 아이튠즈(음원판매) => 디지털 음원 판매와 재생을 엮어서 하나의 새로운 사업 모델 창출

지속적 혁신과 파괴적 혁신은 둘 다 중요하나 동시 추구는 어렵다.
역량, 자원, 우선순위의 분배에 논란이 일어나기 마련이며, 심지어 관리 방법이나 실행 방식도 다르다.

<중 략>

2. 수평과 수직의 조합 : 협의회와 이사회
※ 협의회 : 3~5년 내에 연수익 100억 달러 규모의 가능성이 있는 기회를 창출한다.
- 현재 9개의 협의회가 있으며, 5개는 고객층, 2개는 혁신, 2개는 사업 운영상 우수성에 중점을 두고 있다. (2009년 현재)
- 협의회는 담당 부문의 장기적 방향을 제시하고, 투자와 고투마켓 우선순위의 확보에 노력한다. 협의회는 담당 부문이나 다기능 팀의 목표를 책임진다. 전략 4와 전략 5의 EBC나 ECC가 이에 해당한다.
- 협의회는 고위 임원이 주축을 이루는 다기능 팀으로, 이들 임원은 그 자리에서 중요한 비즈니스 결정을 내릴 수 있는 권한을 가지고 있다. 이들은 재무, 영업, IT, 마케팅같은 여러 기능을 대표하며, 상관에게 재가 받을 필요없이 사업 계획을 승인하거나 거부할 수 있는 권한을 가진다.

참고 자료

없음