BPR(Business process Reengineering)

목차

01. BPR 소개
1.1 정의
1.2 등장배경
1.3 3대 요소
1.4 8대 실행원칙
1.5 핵심요소

02. BPR 사례
2.1 사례
2.2 성공요소
2.3 도입효과

03. 결론
3.1 실패와 교훈
3.2 출처

본문내용

1.1) 정의
BPR이란 경쟁우위확보를 위해 기업의 핵심부문에서 비용, 품질, 서비스, 스피드와 같은 요인의 획기적인 향상을 이룰 수 있도록, 프로세스를 근간으로 비즈니스 시스템을 근본적으로 재설계하여 극적인 성과를 추구하는 것을 말한다.
①근본적(fundamental): BPR을 실행함에 있어서 우리가 현재 하고 있는 일을 왜 하는지, 혹은 왜 지금과 같은 방법으로 실행해야 하는지에 대한 근본적인 질문에서 시작되어야 함을 의미한다.
②급진적인(radical): 급진적 재설계는 현존하는 모든 구조와 절차를 버리고 완전히 새로운 업무처리 방법을 만들어 내는 것을 의미한다.
③극적인(dramatic): BPR은 점진적인 변화를 이루는 것이 아니라, 업무성과를 극적으로 높이는 것이다. 따라서 BPR은 오직 확실한 개혁이 필요할 때에만 사용해야 하며, 점진적인 개선은 미세조정을 필요로 하지만, 극적인 개선은 낡은 것을 날려 버리고 새로운 어떤 것으로 대체해야만 이룰 수 있다.
④프로세스(process): BPR의 가장 중요한 키워드다. 대부분의 기업인들은 ‘프로세스 지향적’라기 보다는 과업, 직무, 사람, 구조 지향적이다. 프로세스 내의 개별 작업들이 중요하기는 하지만, 전체 프로세스가 움직이지 않는다면 어떠한 작업도 고객에게는 전혀 중요하지 않은 것이다. 다시 말해서, 재설계(redesign)는 업무가 처리되는 방법, 즉 프로세스의 설계가 매우 중요하다는 점을 시사한다.

1.2) 등장배경
① 분업화로 인해 폐해
1980년대부터 여러 경영문제가 나타나기 시작하였다. 그 핵심 원인은 아담 스미스가 주창하고 헨리포드가 실현시킨 분업 시스템으로, 조직이 너무 세분화되어 버렸다. 또한 일선업무는 분산화 되었으며, 통제와 견제를 위해 수 많은 직무계층이 생겨났고, 간접 관리비 증가, 관료주의적 풍토, 의사 소통 부재, 책임소재의 불명확화 등 수많은 부정적 증상이 나타났다. 게다가 이러한 전문화 와 분업화는 업무의 연계가 직렬로 이루어진다는 문제점이 있다. 각 작업자는 하나의 일을 완성하는 이 아니라 단편적인 일을 수행할 뿐이다. 이 체제하에서는 선행부서의 작업이 끝나야만 후행작업이 이루어질 수 있어 작업이 지연되기 때문에 시간과 인력의 낭비를 초래하게 되었다.

참고 자료

http://neolims.blog.me/50002195239
http://smoker3.blog.me/30000191514
http://cafe.naver.com/ajoumcadministration/51873
http://blog.daum.net/moonsabu/7864271
http://magazine.infoever.co.kr/letter_07/1010/200710_03.pdf
http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=elf2848&logNo=100106443136