[인적자원관리] 21세기 여성핵심인재 활성화 방안

목차

1. 서론
1.1 21세기 정보화 사회 도래와 여성인력 활용의 필요성

2. 본론
2.1 선발
2.1.1 내부선발
2.1.2 외부선발
2.2 양성
2.2.1 여성 친화적 정보망 구축
2.2.2 등급별 차별화
2.3 유지
2.3.1 일과 생활의 균형
2.4 여성핵심인재의 생산성 향상을 위한 과제
2.4.1 전문직업교육 강화를 위한 정부의 정책 대안
2.4.2 대학의 전문직업교육 강화 방안

3. 결론

본문내용

2.1.1 내부선발

내부 선발에는 사내공모제도, 재고용, 직무의 순환, 배치전환, 승진 등이 포함된다. 예를 들어, GE나 Microsoft는 핵심 인재의 외부 영입(buy)보다는 조직 내 육성(make) 전략을 고수하고 있다. 이미 공인된 인력의 사후 영입보다는 다듬어지지 않은 `원석`을 조기에 확보하고 이를 조직 내에서 육성하는 방안을 모색하는 방법이다. 별도의 인재 육성 팀을 가동하여 핵심인재에 대한 업무. 육성. 보상의 3차원 차별화 시스템을 구축한다. 도전적인 경력관리(fast track) 프로그램을 설정해 기업만의 독특한 개성이자 경쟁력의 고유원천인 기업DNA를 전수하고 전사적인 전략 감각을 키울 기회를 제공하며, 핵심 인재 유형별 관리를 통해 차별화된 관리를 하고있다. (매일경제 2003. 02)

예를 든 기업들은 학력, 자격증, 입사성적 등 객관적 기준보다는 조직의 전략과 문화에 어울리는 맞춤형 핵심인재가 경쟁력을 좌우한다고 생각하고 있다. 따라서 여성의 경우에도 성별 등 업무와 관계없는 기준으로 평가되기 보다 얼마나 조직에 유용하며 조직의 목표 달성에 기여할 수 있는 가능성을 보고 뽑게 된다면 기업에서도 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이라 생각된다.

참고 자료

없음