[경영전략, 기업문화] 한솔그룹 경영전략 분석(한솔플랜 2000)

목차

1.한솔그룹의 역사와 개관
2.한솔그룹의 구조체계
3. 한솔그룹의 경영이념
4. 삼성으로부터 분리된 이후의 조직 내/외부환경
5. 한솔그룹의 기업전략(한솔플랜 2000)
6. 문제점과 향후 과제

본문내용

한솔플랜 2000의 수립
한솔은 분리독립 당시 대/내외적인 위기감 아래 “최우량 기업의 실현”, “세계 10대 제지 기업군”, “World class brand", "꿈과 보람의 일터” 등의 한솔 비젼을 구체적으로 제시하였다.
한솔 비젼을 실현하기 위하여 장기경영계획인 “한솔플랜 2000”을 시기별로 1992년 〜 1994년, 1995년 〜 1997년, 1998년 〜 2000년의 3단계에 걸쳐 수립하였고, 영역별 Product, Process, Mind의 3개 분야 전략별로 나누어 제시하였다.
시기는 위에서 밝힌 3단계중 크게 1단계를 제지관련 확대단계로, 2 ․ 3단계는 제지업 비관련사업 다각화단계로 나누었다.
영역별로 살펴보면 Product 는 사업구조 전략으로, Process는 경영지원 전략(인력, 자금, 기술)으로, Mind는 조직문화 전략으로 각각 제시하였다.
한솔플랜 2000은 한솔비젼의 실현을 위한 구체적인 장기 계획안을 제시하였다는 데에 그 의미가 있었다고 볼 수 있다.

향후 과제
지금까지의 사례를 통해 알 수 있는 사실은, 기업의 다각화는 기업 전체의 측면에서 (+)요소가 될 수도 있지만 그 만큼의 위험부담 역시 감수해야 한다. 현재의 한솔 그룹이 방대한 다각화 기업들을 정리하기 위해 골머리를 썩고 있는 것처럼 근시안적인 관점으로 무분별하게 사업 영역을 확장하는 것은 바람직하지 않은 결과를 초래하게 된다. 기업이 다각화에 성공하기 위해서는 우선적으로 기본 축이 될 수 있는 사업 부분을 확실하게 정하고 그 축을 바탕으로, 그 중심 사업이 잘 발휘될 수 있는 사업부분으로 다각화해야 한다. 제지산업으로 시작한 기업의 경우, 비관련 다각화 보다는 관련 다각화 즉, 수직 통합과 유사한 기능을 수행할 수 있는 다각화, 즉 수평적 통합 전략을 추진하는 것이 더욱 성공적인 다각화를 가능하게 한다.

참고 자료

없음