베이직하우스의 경영전략

목차

제 1 장. 사례 선정 배경

제 2 장. BASIC HOUSE
1. 회사 연혁
2. 경영 이념
3. 런칭

제 3 장. 외부 환경
1. 산업 환경
2. 사회·문화적 변화추세의 파악
3. 경쟁 브랜드
4. 소비자의 경향
5. 위협 요소

제 4 장. 내부 환경
1. 강점 (Strength)
1). SPA형 브랜드
2). 공격적인 경영으로 인한 시장 점유율 우위
3). 직영점 중심의 유통망 구축
2. 약점 (Weakness)
1). 세분화되지 않은 표적 시장

제 5 장. BASIC HOUSE의 전략 및 정책
1. BASIC HOUSE의 전략
2. 구체적 전략 방향
3. 차별화 정책
4. 촉진 정책
5. 유통 정책

제 6 장. 성 과

본문내용

제 1 장. 사례 선정 배경

아류가 원조를 이겼다.
토종 브랜드로 홍콩 산 브랜드인 '지오다노'의 어설픈 모사품 정도로만 여겨지던 '베이직하우스'가 국내 중저가 캐주얼 시장에서 돌풍을 일으키며 1위 지오다노의 아성을 무너뜨렸다.
지난해 지오다노 매출(소매매출 기준)은 1500억 원대 규모인 반면 베이직하우스는 1800억 원대로 업계 1위에 당당히 올라섰다.
베이직하우스의 약진은 내수경기 침체로 대부분 패션브랜드가 매출 감소에 허덕이는 올 상반기에도 이어져 매출 900억원을 올림으로써 지난해 같은 기간보다 20% 늘어났다.
베이직하우스는 여세를 몰아 매출 규모를 올해 말까지 2300억 원대(소매매출 기 준)로 끌어올려 업계 1위 자리를 굳히겠다고 의욕을 다지고 있다.
의류제품은 성수기인 추동시즌 매출이 전체의 60~65%를 차지하고 새로 출시한 신규 브랜드 '마인드브릿지'가 선전하고 있어 지금 같은 추세라면 목표치 달성 이 무난하다는 것이 회사측 설명이다.
베이직하우스가 출범한 2000년 당시는 지오다노가 단일 브랜드로 매출 2000억 원대를 달성하며 최고 전성기를 누리고 있었다.
신생 브랜드였던 베이직하우스는 당시 '2등주의'를 내세우며 지오다노 따라잡기에 나섰다. '값싼 제품을 많이, 빨리 만들어 파는 전략'은 지오다노와 유사하지만 영업 방식은 완전히 달랐다. 지오다노가 백화점 영업에 집중한 반면 베이직하우스는 100% 거리점 영업을 펼쳤다. 수수료 부담이 작은 만큼 제품가격을 더욱 낮출 수 있었다. 매장을 낼 때 알짜 상권 대신 임대료가 저렴한 외곽 상권을 찾아다녔고 100~300평의 대형 규모로 전개했다. 매장이 넓은 만큼 많은 상품을 진열할 수 있어 고객 만족도를 높였다.
베이직하우스 성공 요인은 무엇보다 과감한 저가 정책에서 찾을 수 있다. 폴로티셔츠 한 벌에 9900원, 면바지 1만7900원 등 박리다매식 최저가 정책을 구사한 것이 장기 불황으로 소비자들의 위축된 소비심리와 맞아떨어진 것. 우종완 베이직하우스 사장(39)은 "사실 백화점에서는 아버지들이 가격표에 기 가 죽게 마련"이라면서 "아버지들이 자녀들에게 매장에서 자신 있는 목소리로 '마음껏 골라보라'고 큰소리칠 수 있는 부담 없는 가격대 브랜드를 만들고 싶었다"고 말했다.
베이직하우스는 매장 신선도를 유지하기 위해 경쟁 브랜드에 비해 시즌상품 입고가 최소 2~3주 빠르다. 이를 위해 직영점과 대리점, 숍인숍을 구분해 집계하는 방식을 택하고 심지어는 협력업체와 전산망을 공유해 판매동향을 점검하고 있다. 이에 지난 시즌 베이직하우스에서 내놓은 피케셔츠가 한 벌의 재고도 남지 않고 모두 팔려 나가는 기록을 달성하기도 했다.
노세일 브랜드로 판매율이 70~80%에 달해 여타 브랜드의 40~50%를 훨씬 웃돌고 있다. 베이직하우스는 협력업체 사이에서도 인기가 높다.

참고 자료

없음