[경영]6 시그마 기업혁명

소개글

이 책은 6시그마의 명확한 개념 정립부터 구체적인 실행단계, 조직구성의 방법, 추진일정까지 제시하고 있다. 여기에는 6시그마를 설계했고 세계적인 기업들의 6시그마를 주도했던 저자의 20년에 걸친 노하우와 전략이 밑바탕이 되고 있다.

GE의 잭 웰치 회장은 최근 『2000년 말까지 경쟁사보다 1만배는 더 좋은 회사를 만들고 싶다』는 말을 했다. 이같은 자신감의 배경에는 6시그마 기업 혁신 전략이 숨어 있다.

지난 95년 약 3.5시그마 수준에 있던 GE는 6시그마 달성을 시도한 이후 98년에 16.7%의 영업 수익률을 달성했다. 6시그마로 인해 97년 GE의 영업 수익은 3억달러를 상회했고 98년에는 6억달러를 훌쩍 넘어섰다.

이같은 GE의 성공에 힘입어 6시그마 기업 혁신 전략은 전세계 기업으로 들불처럼 확산됐다. 모토로라, 폴라로이드, 소니, 혼다 등 초일류기업들이 6시그마 운동 덕으로 새로운 도약의 전기를 마련했으며 국내 기업들도 6시그마 운동을 도입했다.

도대체 무엇이 6시그마 운동을 전세계적으로 확산시켰고 기업의 문화를 바꿔놓고 있는 것일까. 6시그마를 설계하고 20여년간 산업현장에 이를 접목해온 마이클 해리 박사와 리처드 슈뢰더는 이 책을 통해 6시그마 기업 혁명의 본질에대해 이해하기 쉽도록 설명하고 있다.

시그마란 통계학적인 용어로 표준편차를 의미한다. 일반인들이 이해하기 쉽게 말한다면 「6시그마 품질수준」은 100만개 제품 가운데 불량품이 단 3.4개 이내인 것을 일컫는다.

대부분 회사는 3∼4시그마 수준에 머물러 있다. 즉 100만개 제품 가운데 최소한 불량품이 6000개를 넘는다는 얘기다. 이는 6시그마 품질 수준을 달성하는 게 얼마나 어려운가를 설명해주고 있다.

저자들은 이 책에서 6시그마와 통계학이 매우 중요한 관련을 맺고 있다고 역설하고 있다. 흔히 통계학은 따분하고 복잡한 것으로 여기고 있으나 저자들은 통계학이야말로 창의적이고 단순명료하다고 주장한다.

이 책의 저자 중 한 사람인 해리 박사는 6시그마를 「통계적인 측정이자 기업전략의 철학」이라고까지 정의했다. 이같은 관점에서 기업의 전반적인 프로세스를 관리하고 측정하는 것이야말로 6시그마의 기본 토대라는 지적이다.

저자들은 또한 이 책을 통해 「숨겨진 공장의 가면을 벗기라」고 말한다. 여기서 말하는 숨겨진 공장이라는 은유적인 표현은 무엇을 의미하는 것일까.

4시그마나 더 낮은 수준에서 제품과 서비스를 생산하는 회사는 소위 불량과 오류를 발견하고 수정하는 데 막대한 돈과 시간을 투자하고 있다.

회사들은 무의식적으로 숨겨진 공장(Hidden Factory), 즉 제조공정 중에 발생한 오류를 수정하기 위한 임시방편적인 시스템과 프로세스를 만드는 데 익숙해 있다. 이러한 시스템과 프로세스들은 불필요한 공간과 시간을 차지한다. 이는 나쁜 프로세스를 숨기고 있는 것이다.

저자들은 불량률이 증가함에 따라 숨겨진 공장이 번창하고 비용이 증가한다고 말한다. 그렇지만 대다수 회사 중역들은 숨겨진 공장이 얼마나 비싼 대가를 치러야 하는지를 잘 알지 못하고 있다는 게 저자들의 생각이다.

이 책의 주제인 6시그마는 수익성을 엄청나게 향상시키는 경영혁신 전략으로 인식되고 있다. 6시그마는 제조공정과 서비스 프로세스의 결함을 줄임으로써 소비자들에게는 최저 비용으로 고품질의 제품과 서비스를 구매토록 하고 기업에는 극적인 수익증대를 거둘 수 있도록 한다는 지적이다.

이 책은 6시그마의 명확한 개념 정립부터 구체적인 실행단계, 조직구성의 방법, 추진일정까지 제시하고 있다. 여기에는 6시그마를 설계했고 세계적인 기업들의 6시그마를 주도했던 저자의 20년에 걸친 노하우와 전략이 밑바탕이 되고 있다.

목차

1. 프롤로그 6시그마 현상

2. 왜 6시그마인가?

3. 6시그마에 이르는 옐로 브릭 로드

4. 더 좋게 만드는 것이 비용이 덜 든다

5. 사례1. GE의 6시그마 혁명 5년째, 그리고 제너럴 일렉…

6. 벤치마킹과 6시그마 : 누가 진정 최고인지 파악하라

7. 6시그마의 토대 : 측정할 수 없는 것은 바꿀 수 없다

8. 숨겨진 공장의 가면을 벗겨라...

본문내용

마이클 해리 박사
6시그마 아카데미의 창업자이자 CEO
1980년대 모토로라에서 최초로 6시그마 설계
ABB의 부사장으로 근무

리처드 슈뢰더
6시그마 아카데미의 회장
모토로라와 얼라이드시그널의 부사장을 역임
1996년 마이클 해리와 6시그마 아카데미 설립
6시그마 현상
6시그마란 회사로 하여금 자원의 낭비를 극소화하면서 동시에 고객만족을 증대시키는 방법으로, 일상적인 기업 활동을 설계하고 감독하여 수익성을 엄청나게 향상시키는 비즈니스 프로세스
6시그마 열풍이 일고 있는 가장 큰 이유는 회사의 수익성을 극적으로 향상시킨 놀라운 성공 때문
6시그마는 수익성을 창출하도록 구체적이고 계량적인 질문을 유도하는 과정
왜 6시그마인가?
6시그마를 시행해온 기업들은 한 시그마가 증가할 때마다 (4.8 내지 5시그마까지) 매년 수익이 20%씩 증가
자신들이 중요하다고 공언한 것을 측정하지 않는 회사는 실제로 그들이 중요하다고 생각하는 것이 무엇인지 잘 알지 못하는 것
GE에 있어서 종업원 만족은 생산성을, 고객만족은 시장점유율을 의미하며, 현금의 흐름은 종업원들의 고객지향적 비전과 고품질을 향한 정열, 그리고 활력과 열정으로 돌진하고자 하는 의욕을 의미한다.
6시그마 혁신전략은 품질의 정의를 보다 확대하여 기업과 소비자에게 경제적 가치와 실질적 효용까지 포함시킨다
6시그마는 두가지 단계로 구성
제품들의 성능과 서비스가 얼마나 잘 수행되고 있는지 파악
프로세스를 개선해 달성한 성과를 어떻게 유지해야 하는지를 기업들에게 보여주는 것

결함을 측정하는 시그마 개념은 1980년대 초 다양한 제품들의 복잡성이나 특이성에 상관없이 보편적인 품질특정 도구로 적용될 수 있도록 창안
6시그마 수준에서 생산되는 제품은 무결점 상태, 정의상으로는 ‘1백만 번 기회 중의 결점수(defects per million opportunities: DPMO)’가 3.4이다
발견,분석, 그리고 시정의 사이클은 고객 만족의 세 요소, 즉 최고품질의 제품을 적절한 가격에 정시에 공급하는 것과 직접적으로 연결된다
불량품이 발생할 가능성이 아주 낮아지면 사실상 결함을 발견하고, 분석하고, 시정하는 시스템을 유지할 필요가 없게 되어 비용이 극적으로 감소된다. 이것이 바로 6시그마의 궁극적인 목표이다.
6시그마 설계자들은 하나의 프로세스 내에 있는 모든 업무들을 개선하여 훨씬 더 빠르고 능률적인 결과를 얻는 데 초점을 두었다

참고 자료

http://book.naver.com/bookdb/book_detail.php?bid=1088