HRP 가 조직성과 에 미치는 영향 (사례 삼성 SDS)

소개글

HRP 가 조직성과에 미치는 영향을 삼성 SDS를 예를 들어 설명

목차

<이론>
1. 인적자원계획 (HRP : Human Resource Planning)
2. 인적자원계획의 의의
3. 사업전략과 인적자원계획의 연계성
4. 인적자원계획의 과정
5. 인적자원계획의 예비단계
6. 인력구조의 분석
7. 인력수요예측
8. 인력공급예측
9. 전략 구조화(Formulating Strategy)
10. 전략 실행(Strategy Implementation)
11. 평가 및 조정
<사례>
1. 삼성 SDS 기업소개 및 기업선정이유
2. 삼성 SDS의 외부분석
3. 삼성 SDS의 내부분석
4. 삼성 SDS 의 HRP
5. 삼성 SDS의 내부적 인력 공급을 위한 노력
6. 삼성 SDS의 외부적 인력 공급을 위한 노력
7. HRP가 성과에 미친 영향과 시사점

본문내용

1. 인적자원계획 (HRP : Human Resource Planning)
1.1. 인적자원계획이란?
- 조직이 필요로 하는 인력의 수와 자격요건을 예측하여 그와 같은 인력수요를 충족시켜 줄 수 있도록 여러 대응책을 마련하는 과정을 말한다.
- 경영비전과 경영 전략에 결부된 인재에 관한 장기계획으로 미래에 필요한 인적자원을 예측한다. (채용, 충원, 선발, 교육/훈련, 승진, 직무설계)
- 기업의 목적을 가장 효율적이고 경제적으로 완수하기 위하여 양적, 질적으로 적합한 인력 을 채용하고 최대한으로 활용한다.
- 경영자 측면에서 볼 때, 인적자원계획은 노동력으로부터 최대의 효과를 얻기 위해 인적자 원을 통제하고 운영하는 관리절차이다.
1.2. 인적자원계획의 특징
- 인적자원계획은 기업의 인적자원관리 측면에서 다양한 목적으로 활용되며 수립과정에 있 어서 기업의 조직목표와 전략은 서로 연관성을 지니게 된다.
- 인적자원계획의 특성과 수립과정: 조직목표와 전략과 인적자원 관리전략과 정책을 세우고 인력수요와 인력공급을 예측하여 비교한다. 그것으로 인력과잉과 인력부족을 예방하고 수 정한다.
2. 인적자원계획의 의의
2.1. 기업경쟁이 심화되면서 Downsizing과 인력합리화를 해서 낭비요소를 사전 제거하는 필요성이 증대하고 있고, 과잉인력의 누적은 고비용 구조를 발생될 수 있다.
- 변화하는 경영환경에 따른 과잉인력의 누적을 통한 고비용이 발생하면 경영전략과 조직 구조의 변화 필요성을 느끼게 되어 인적자원 수요의 질적 및 양적의 변화가 이루어진다. 이 때 사업전략을 효율적으로 완수하는 방향으로 인적자원의사결정이 내려 질 수 있게 함 으로써, 사업전략과 인적자원기능을 연결하고 인적자원기능을 통합하고 적정 인력규모를 유지하며 라인과 스텝 간의 관점을 통일한다.
2.2 HRP의 필요성: HRP는 많은 시간과 비용을 요구하며 수립된 계획조차 사실상 완전한 예측이나 정확한 선택을 보장해주지는 못한다. 이 때문에 종업원들과 관리자들은 종종 계획이 자산들의 관심사와는 관계없으며 또한 자신들이 보다 나은 결정을 내라는 데 도움도 주지 못하는 쓸모없는 것으로 간주하기도 한다. 특히, 몇몇 관리자들은 인적자원계획이 매우 비현실적이라고 생각하기도 한다. 그럼에도 불구하고 조직들은 다음과 같은 이유 때문에 인적자원계획을 수립하고자 노력한다.
① 계획은 인적자원과 조직을 연결
대다수의 기업들은 사업계획을 수립할 때 인적자원관련 문제와 비용들을 고려하며, 또한 관리자들은 인적자원 ‘기능(function)’을 매우 중요하다고 평가한다. 그 이유는 궁극적으로 조직이 달성하고자 하는 경쟁우위(competitive advantage)는 조직의 구성원들에게 달려 있기 때문이다. 특히, 계획은 인적자원과 조직을 연결하는 지침서이기 때문에 훌륭한 인적자원계획은 인적자원 의사결정이 조직의 목표를 뒷받침해 줄 수 있도록 연결자 역할을 수행해야만 한다.
② 계획은 인적 자원 활동과 결과를 연결
만일 계획을 세워놓지 않는다면 우리들이 올바른 방향으로 나아가고 있는지를 알지 못할 것이다. 만약 세계시장으로의 화장에 초점을 둔 사업전략을 채택한다면, 몇몇 종업원들은 다른 문화를 가진 고객이나 공급업자 및 종업원들과 함께 일해야 하므로 이들을 이해할 수 있는 언어능력과 문화적 능력을 가져야만 한다. 반면에 국내에서 생산원가를 낮추는 데 초점을 둔 사업전략을 채택한다면, 원가절감 기회를 확인할 수 있는 생산팀(production team)을 가져야만 한다.
따라서 계획이 없다면 인적자원활동과 결과를 연결시키기가 어렵게 된다. 예를 들면, 충원(staffing)활동의 경우 빈자리들이 자격 없는 사람들로 채워진다 할지라도 단지 그 빈자리들이 얼마나 빨리 충원되었는가에 의해서만 평가될 수 있다. 또한 훈련은 훈련내용들이 필요한 전략적 능력을 길러주지는 않고 단순히 많은 수의 강좌를 개설하는 데만 초점을 맞출 수도 있다. 그러나 훌륭한 인적자원계획은 특정한 인적자원활동이 종업원들의 변화와 관련되며 그러한 변화들이 조직의 목표와 어떻게 관련되는지를 분명하게 보여줄 수 있다.

참고 자료

없음