신차 개발 전략

소개글

축소지향의 일본제품과 슬림화 지향의 전자제품 사이에는 어떤 상관성이 있을까? 결론적으로 이 책은 경제 가치의 대부분은 자동차 개발 부문에서 나온다고 주장한다. 그러한 주장을 바탕으로, 신차 개발의 핵심적인 질문 사항들을 열거한다. 컨셉트의 추출을 통해 무엇을 설계할 것인가를 결정한다. 제품의 기획을 통하여 제품의 사양결정과 신제품을 기타의 다른 제품들과 조화를 이루게 한다. 고급 엔지니어링을 통해 엔진이나 트랜스미션 등과 같은 주요 부품의 개발을 특정 프로젝트에 조정한다. 제품 엔지니어링을 통해 부품과 서브시스템에 대한 상세한 설계를 한다. 공정 엔지니어링을 통해 제조를 위한 기술이나 설비를 설계한다. 시험생산을 통해 수량이 적은 실험적인 제조를 한다. 이상의 질문들의 공통점은 개발 단계의 질문들이라는 점이다.
자동차 개발의 딜레마는 너무 많은 개발이 미국, 일본, 한국 등지에서 이루어져서 개발의 여지가 이들 국가들에는 많지 않다는 사실이다. 따라서 세계의 균형 개발 이행을 촉구하는 압력들이 거세지고 이들 국가들은 공격적인 저개발국의 개발에 복무하게 된다. 그럼에도 안타까운 현실은 북한에서는, 인민들이 굶주리는 경우가 많고, 그들은 지적 이미지를 지옥으로 추방하는 배타성을 띠지만, 사실상은 남북 공통의 통합적 성격을 갖고 있다.

목차

없음

본문내용

남한의 경제 개발은 정주영 회장과 정몽준 사장의 현대의 거의 독보적인 주도권에서 삼성의 전자와 자동차를 양 축으로 하는 개발로 이전되었다. 원인은 물론 현대가 북한의 진출에 몰두하기 때문이다. 이러한 현대로부터 삼성으로의 남한의 경영축의 이전이 적합성에 실패한다. 또한 종교를 바탕으로 하는 통합성에도 부합하지 못하고 헤매이고 있다. 적합성에 실패하는 경우는 현대의 달러벌이로 대변되는 경우라서 이해가 되지만, 부합성에 실패하는 것은 용납이 어렵다. 과정을 더디게 하는 무리수에 많은 국민들이 불안해하고 있다.
이러한 적응기간에도 중국은 끝없이 자동차 개발을 추구할 수밖에 없으며, 북한의 김정일은 미국과의 화해 제스처를 여러 차례 시도하지만 미국이 붉은 색을 몰라보는 색맹도 아니고 당연히 실패하고, 따라서 남북의 통합에 몰리게 된다. 그렇다고 북한으로 진출한 현대그룹이 아직까지는 개발 내기에 성공적이지도 못하다. 경영 환경은 끊임없이 변화하는데, 현대는 남한에서 영향력을 잃고 있으며, 누가 보아도 중국과 러시아와 북한과의 적응에 치인 한국은 미국에 소외되고 당연히 일본인에 가장 가깝게 다가온다. 군대는 더더구나 영국의 영향권에서 답보상태에 있으며, 마냥 허리만 불리고 있으면서도, 역할을 전혀 할 수가 없는 영국인 신분이다. 이 영국인 군인이 도대체 남한에서 무슨 일을 할 수가 있겠나?
현재 한반도의 상황을 분석해 보자. 한반도의 남북은 경제 개발과 환경 양면 모두에서 전혀 아무런 문제가 사실상 없다. 군사적으로 남한은 이미 평택합의를 통하여 한미동맹을 재차 확인하고 연장한지 오래되었다. 세계의 유가는 2008년 3월에 이미 106 달러에 진입했으나, 한국 국내의 유가 인상 압력은 다발성 사고로 압박해오고 있다. 국제유가가 국내유가에 반영되지 않는 것도 큰 의혹이다. 북한체제와 북한의 김정일은 너무나 독립적이고 자주적이기 때문에 이러한 경직된 체제는 더욱 조정을 해서 유연화할 필요성이 있다. 김정일은 흡수통일을 압박해오는 부담감을 피하기 위해 미국이나 미군과의 화해 제스처와 온갖 유연성을 보이지만, 사실상 미국은 여지없이 이를 묵살한다. 이를 No Way Out 현상이라고 한다. 이러한 현실은 노력을 통해 극복해야만 한다. 그러나 종교 집단이나 교육 집단이 이러한 노력을 포기하고 차라리 싸움을 택하는 경우가 있다. 이것을 미국의 아성에 힘없이 무너진 부정적 반발 케이스라고 한다.

여기서 일본의 자동차 회사로 글의 포커스를 전환해 보면, 북한의 딜레마와 유사점이 발견된다.

참고 자료

* 서지 정보: 『신차 개발 전략: “LEAN"을 넘어서는 멀티-프로젝트 관리방식』, Michael A. Cusumano and Kentaro Nobeoka, 송한식, 김영환 공역 (서울: 무역경영사, 1999). (영어 원제: Thinking Beyond Lean)