삼성전자의 국제화조직의 변천과정과 향후방향

소개글

삼성전자를 분석타겟으로 삼아 책에 있는 세계화에 따른
삼성전자의 해외조직구조 및, 삼성전자의 국제화조직 변천과정과 향후방향에 관한 사례를분석하고, 사례에 제기된 문제들을 분석 하였습니다.

목차

1. ‘기업의 세계화와 조직’의 이론적내용 요약

2. 최근의 삼성전자의 구조와 세계화에 따른 조직구조 분석

3. 삼성전자의 국제화조직의 변천과정과 향후방향 및 해외사업조직 분석

4. <사례질문1> 삼성전자가 세계화를 적극적으로 추진하게된 동기는 무엇이라고 생각하는가?

5. <사례질문2> 삼성전자의 세계화조직 유형은 어떻게 변화해왔으며 각 유형별 장 단점은?

6. <사례질문3>삼성전자가 향후 각 지역 완결형의 국제 네트워크조직이 되기위해 필요한 역량은 무엇이라 생각하는가?

본문내용

시장별로 전략적 의사결정을 가능하도록 하지만, 그룹 전체적인 측면에서 통일성을 유지하기 위해서 지역본사와 GPM, RPM을 혼합한 조직구조를 생각해보았습니다. 삼성전자의 본사에 하위조직들로는 크게 전략적 시장의 지역본사와 GPM이있다. SONY의 미국본사가 일본 본사와 완전히 분리되어 독립적인 사업권한을 가지고 운영되는 것처럼 삼성전자도 전략적으로 중요한 시장에대해서는 그 시장을 총괄하는 지역본사를 두고, 그 하위구조로 제품별 사업부를 운영하는 것이다.
지역본사에 있는 제품별 사업부는 본사의 GPM과 같이 제품에대한 총괄적인 책임과 권한을 지니지만 , 그 범위가 해당 시장에 국한되어있다. 그러므로 좀더 시장의 상황과 정보에 충실한 제품전략을 수립할수있다. 또한 RPM에서 올라오는 생산/판매에 관한 제안들이나 개선점들을 융통성있게 받아 들이기도 쉬울것이다.
물론 글로벌 최적화의 관점에서 시장별로 제품별 사업부를 따로두는 것은 비효율적 일수도있다. 또한 본사직속의 RPM들은 여전히 존재하고 전체적인 최적화를 추구하므로, 지역 내 제품별 사업부와 갈등이 일어날수 있다.
이때 지역본사가 현지화 관점의 운영과 글로벌화 관점의 운영의 절충안을 내놓을수있다.
본사의 GPM의 경우 전략적으로 중요한 시장에서는 지역본사와 그 하위의 제품별 사업부가 의사결정권을 가지므로, 현재보다 권한과 책임이 축소될것이다. 다만, 지역본부가 있지 않은 상대적으로 중요하지않은 시장의 GPM들을 관리하게 될것이다.
물론 전체적인 최적화 관점에서의 전략 수립 책임은 있겠지만, 지역본사가 존재하는 지역에서는 최종적으로는 지역본사가 그 시장의 최적화와 성과에 관한 책임을 질것이다.
삼성전자가 이러한 조직구조를 가지게 된다면 본사의 규모와 역할은 지금보다 상대적으로 작아질 것이다. 본사에서는 전사적인 전략수립, 지역본사 간의 역할 조정 및 갈등 중재, 지역본사 별 성과 측정 및 분석, 고위 운영진에 대한 인사정책 등에 대한 권한을 가지면서 전세계에 진출하는 삼성전자의 지역본사들과 RPM들에대한 코디네이터의 역할만을 수행하게 될것이다. 이러한 조직구조를 실현하여 상당부문 로컬화된 운영이 가능해진다고해도, 본사GPM과 RPM간 혹은 지역본사의 제품별 사업부와 RPM간의 갈등의 소지는 여전히 존재하겠지만

참고 자료

없음