유한킴벌리의 조직분석과 인적자원관리

소개글

세계적인 일류기업으로 나아가고 있는 유한킴벌리에서는 인적자원을 어떻게 관리하는가? 유한킴벌리내 조직과 인적자원관리제도에 대해 조사한 레포트입니다.
유한킴벌리의 대표적인 제도인 4조근무제를 비롯하여 인사제도, 보상제도, 인적자원관리제도 전반에 걸쳐 자세하게 정리해 두었습니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 새로운 혁명, 4조 근무제
2. 330시간 교육, 평생교육의 실현
① 직무교육, ② 외국어교육, ③ 목표관리 교육, ④ 교양 교육
3. 신인사제도 추진
① 채용, ② 승진, ③ 임금, ④ 평가, ⑤ 교육훈련
⑥ 조직, ⑦ 사원 지원 프로그램
4. 성과평가와 능력개발(MPD)
① 목표와 기대행동 커뮤니케이션, ② 관찰과 기록
③ 업무수행 코칭, ④ 경력개발 코칭
⑤ 능력개발 지원, ⑥ 종합평가
5. 보상이 확실한 동기부여
① 연봉 조정, ② 승진체계, ③ 직능평가
④ 직능자격수당, ⑤ 직능등급평가
6. 투명경영을 통한 노경의 신뢰
① 최고경영자와의 대화, ② 노사간담회
③ 계층별 학습조직, ④ 경쟁력 강화 추진팀 미팅
⑤ 원스톱 전화와 전자메일

Ⅲ. 결론
- 유능한 직원은 기업의 미래
참고문헌

본문내용

Ⅱ. 본론
1. 새로운 혁명, 4조 근무제
우리나라에서 산업재해로 입는 손실은 연간 10조 원이 넘었다. 그만큼 모든 공장은 안전문제에 시달리고 있었다. 안전사고가 없는 공장을 만드는 것이 초일류 기업의 첫 번째 조건이었고 두 번째가 좋은 품질의 제품을 생산하는 것이었다. 그러기 위해서는 새로운 지식과 경험을 바탕으로 좋은 제품을 생산하기 위해 도전하고 노력해야 했다. 하지만 직원들이 과로하거나 지쳐있으면 그러한 시도조차 해보지 못할 것이었기 때문에 결국 낙후된 제품이 나올 수밖에 없고, 기업은 결코 초일류가 될 수 없었다.
유한킴벌리의 ‘인간존중’기업이념은 직원을 회사의 주인으로 만들어야 한다는 경영원칙으로 이어졌다. 회사는 직원들의 몸이 건강하고 공부할 시간이 생겨 자기계발을 할 수 있다면 개개인의 경쟁력이 향상될 것이고, 개인의 경쟁력이 높아져야만 회사의 경쟁력이 높아질 수 있다는 신념을 가지고 있었다.
이에 따라 1992년 대전공장에 4조 3교대를 도입하기로 결심했고 공장이 준공되고 공장이 정상궤도에 오르자 직원 수를 110명으로 늘려 4조 3교대제의 전면적인 시행단계에 돌입했다. 4조 교대제의 도입에 맞춰 직원들을 대상으로 설명회를 가졌고, 시스템을 도입한 이유와 장점을 적극적으로 알리기 위해 노력했다. 그러나 3조 3교대제를 실시하는 기업에 비해 임금이 현저하게 떨어질 수밖에 없다고 생각했던 직원들의 우려가 확대되었다. 4조 3교대를 도입해 예비조가 생기면 특근을 할 수 있는 기회가 사라지게 될 것이라고 생각했던 것이다. 그러나 특근은 기계 가동률에 비례하기 때문에 공장을 365일 풀가동하게 되는 4조 3교대제에서도 자연스럽게 발생했고, 4조 근무제를 시행하면서 특근이 많이 줄지 않는다는 사실을 근로자와 스스로 느끼게 되었다. 게다가 시간이 지나면서 임금이 조금 줄어들더라도 휴식과 재충전의 시간이 보장되는 4조 3교대제를 선호하는 직원들이 늘어나기 시작했다.

참고 자료

<대한민국 희망보고서 - 유한킴벌리>, 정혜원, 거름, 2004
<문국현은 어떻게 유한킴벌리를 재창조했는가?>, 성선영, 한스미디어, 2007
<유한킴벌리 - 세계가 배우는 한국기업의 희망>, 문국현, 한스미디어, 2005
<유한킴벌리의 인적자원 혁신 전략>, 최정우, Emars, 2004