[인사관리] 인사관리와 경방필의 사례

목차

Ⅰ. 인력 개발 전략의 현주소 및 우리가 선택한 기업
1. 최근 인력관리 방식의 변화
2. 변화하는 환경과 인력개발의 중요성
3. 우리는 왜 경방필을 선택했는가?

Ⅱ. 인사고과에 대하여

Ⅲ. 경방 필의 인사고과

Ⅳ. 교육훈련에 대하여

Ⅴ. 경방 필 교육의 체계

Ⅵ. 경방 필 인력개발 전략의 문제점

Ⅷ. 대안의 평가 및 결론

Ⅸ. 맺으며

본문내용

Ⅰ. 인력 개발 전략의 현주소 및 우리가 선택한 기업

1. 최근 인력관리 방식의 변화
요즈음 들어 우리 기업도 핵심인재의 확보 및 유지에 그 어느 때보다도 많은 관심과 비용을 투자하고 있다. 그러나, 현실적으로 매력 있는 외부의 스카웃 손길이 사원들에게 미치지 못하도록 한다는 것은 사실상 불가능한 일이다. 누가 떠나며 언제 떠나게 되는가를 관리하는 일에 주력해야 한다. 과거의 인사관리방식이 저수지를 유지하는 데 필요한 댐을 관리하는 것에 비유될 수 있다면, 오늘날 요구되는 것은 물이 흐르는 방향과 속도를 조절하는 江을 관리하는 일과 같다고 할 수 있다.
선진기업들은 오래 전부터 조직내 인재의 특성과 역량에 따라 종업원을 분류하고 「인력군별로 인사관리를 차별화」하는 「인재포트폴리오전략」을 구사해 왔다. Citicorp이나 프루덴셜 등 선진기업들은 이러한 인재포트폴리오전략에 입각해 핵심인력을 기업의 핵심자산으로 간주하며 이들의 관리에 특별한 관심과 노력을 기울이고 있다.
최근 몇 년간 우리 기업들은 IMF위기를 거치면서 구조조정을 통해 조직의 군살을 제거하고, 연봉제 등 성과주의 보상체계를 도입하는데 엄청난 노력을 기울여왔지만 과연 기대했던 성과를 얻었는지는 의문이다. 문제는 인력관리 방식이 과거와 다르지 않다는 데서 나타난다. 모든 조직구성원에게 다같이 잘해주고 모든 인력이 함께 가야 한다는 인력관리방식에는 변함이 없다. 이로 인해 인력구조조정을 할 때마다 우리 기업은 누구를 감축대상에 포함시킬 것인가를 두고 노사간에 힘 겨루기를 할 수밖에 없는 실정이다.
구조조정에 포함된 인력조차도 스스로 왜 자신이 포함되었는지를 이해하지 못하고 객관성과 공정성에 의문을 제기하는 일이 다반사다. 왜 이런 일이 일어나는가? 우리나라 기업의 경우 조직전체의 사기관리에 초점을 맞춰오면서 모든 조직구성원을 똑같이 대접하려고 노력해왔다. 전체인력의 60%이상이 스스로를 우수인재로 생각하는 상황에서는 구조조정을 둘러싼 마찰을 피하기 어려울 것이다.

참고 자료

1. 신인사관리 (박경규 교수님)
2. '97 인사노무관리과정 (한국노동교육원) 을 비롯하여
3. 21세기형 인적자원관리 (한국노동연구원)